Membuka Kunci Kemasukan Kepelbagaian Neuro di Tempat Kerja

Kepelbagaian saraf disebut-sebut sebagai sempadan seterusnya dalam perbincangan mengenai kepelbagaian di tempat kerja. Walau bagaimanapun, istilah itu sendiri tidak difahami secara meluas, begitu juga implikasinya bagi mereka yang ingin memimpin dan bekerja dengan cara yang lebih inklusif. Dalam artikel ini, kami mencadangkan beberapa prinsip yang boleh membimbing pemimpin untuk melibatkan diri dengan kepelbagaian saraf di tempat kerja dengan cara yang termaklum dan sensitif. Tetapi pertama, mari kita terokai beberapa definisi utama serta beberapa sebab mengapa kita semua harus memberi perhatian.

• Kepelbagaian saraf ialah spektrum kognisi manusia yang luas secara semula jadi; Kita semua mempunyai cara yang berbeza untuk berfikir, memproses maklumat dan berinteraksi.
• Neuroatypicality ialah istilah yang menggambarkan orang yang mempunyai perbezaan dalam kebolehan perkembangan, intelektual dan kognitif seperti disleksia dan ADHD serta gangguan spektrum autisme. Neurotipikal juga digunakan untuk menggambarkan mereka yang tidak mempunyai perbezaan sedemikian.
• Neurodivergen sering digunakan secara bergantian dengan neuroatypicality tetapi merupakan istilah yang lebih luas yang menggambarkan orang yang berfungsi dengan cara yang berbeza dengan norma.

Kepentingan mempertimbangkan kepelbagaian saraf di tempat kerja

Neurodivergence berleluasa. Dianggarkan hampir dua daripada sepuluh populasi global adalah neurodivergen.1 Memandangkan statistik ini, kemungkinan besar pemimpin bekerja dengan rakan sekerja neurodivergen, ahli pasukan, pelanggan, atau neurodivergen sendiri. Namun bagi kebanyakan organisasi, kepelbagaian saraf adalah pemikiran selepas itu - atau bahkan tidak muncul - dalam Kepelbagaian, Ekuiti dan Kemasukan mereka (DEI) Strategi.

Tidak membina amalan yang merangkumi gaya neurodivergen adalah peluang yang terlepas dalam perjalanan ke arah mewujudkan tempat kerja yang lebih saksama, inklusif dan pelbagai. Bagi pemimpin, ia adalah lensa untuk lebih memahami kakitangan mereka dan mewujudkan tempat yang selamat dari segi psikologi di mana pekerja diberi kuasa untuk bekerja dengan cara yang memanfaatkan sepenuhnya kekuatan, cara berfikir dan pemprosesan unik mereka.

Bagaimana pemimpin boleh menerajui perubahan organisasi

Seperti mana-mana aspek DEI, kemasukan kepelbagaian saraf bernuansa. Ia memerlukan kesedaran, rasa ingin tahu dan perubahan budaya organisasi. Terdapat juga kerumitan tambahan memandangkan neurodivergence selalunya merupakan perbezaan 'tidak kelihatan'; Anda tidak semestinya boleh memberitahu seseorang itu neurodivergen dengan melihat mereka. Selain itu, ramai orang neurodivergen mungkin tidak mendedahkan perkara ini (sama ada kerana mereka tidak mempunyai diagnosis rasmi, mereka tidak mengenal pasti dengan bahasa atau label, tidak berasa selamat untuk berbuat demikian, atau ia tidak terasa relevan). Memandangkan nuansa ini, kami menawarkan lima prinsip untuk pemimpin melibatkan diri dengan lebih baik dengan kepelbagaian saraf di tempat kerja.

Fikirkan perbezaan, bukan defisit

Dalam beberapa tahun kebelakangan ini terdapat langkah untuk menuntut semula model bahasa dan mental yang kita gunakan di sekitar ketidakupayaan. Kepelbagaian saraf tidak terkecuali. Diagnosis boleh mengesahkan dan membolehkan orang neurodivergen mengakses sokongan. Walau bagaimanapun, model perubatan memberi tumpuan kepada individu dan cabaran yang mereka hadapi yang boleh menjadi stigma. Model sosial ketidakupayaan - bahawa orang kurang upaya oleh struktur yang tidak mengambil kira perbezaan - meletakkan tanggungjawab kembali kepada sistem dalam masyarakat dan tempat kerja kita.

Perbahasan tentang bahasa dan model ini penting dalam amalan kerana model perubatan sering membentuk persepsi kita sendiri tentang kebolehan orang neurodivergen dan potensi mereka di tempat kerja. Pergerakan kepelbagaian saraf mengakui bahawa tidak ada 'normal'; kita semua berbeza.

Pemimpin perlu berfikir secara berbeza tentang persepsi mereka sendiri tentang rupa kejayaan dan cara terbaik untuk memanfaatkan kekuatan orang ramai. Setiap orang adalah unik dan lalai semasa dalam proses dan sistem - daripada mengakses mesyuarat maya kepada cara kami menilai pemimpin - boleh dan mesti dipertingkatkan untuk meningkatkan kebolehcapaian untuk semua.

Laraskan t̶o̶ yang Sistem

Transformasi DEI yang memberi kesan memerlukan perubahan sistemik. Selalunya, tanggungjawab untuk menyesuaikan diri telah diletakkan pada individu neurodivergen, tetapi kita juga perlu mengubah sistem organisasi untuk menjadikan tempat kerja dan amalan kita merangkumi kepelbagaian saraf.

Kemasukan bukan tentang mengharapkan individu menyesuaikan diri dengan budaya tradisional atau cara kerja yang telah direka untuk, dan biasanya oleh, orang neurotipikal. Ia memerlukan kesediaan untuk melihat secara kritis norma sosial dan bagaimana ia merugikan orang yang berfikir atau memproses secara berbeza daripada neurotipikal. Sebagai contoh, jika orang neurodivergen memerlukan ruang yang lebih tenang untuk bekerja, dan kurang hadir dalam persekitaran jenis pejabat, adakah ini memberi kesan kepada keupayaan mereka untuk 'dilihat' dan maju?

Yang penting, ia juga memerlukan kerjasama dengan orang yang mempunyai pengalaman hidup untuk mengenal pasti halangan dan mengubah status quo. Walaupun tanggungjawab tidak sepatutnya terletak pada rakan sekerja neurodivergen sahaja untuk membuat peralihan ini, sebarang perubahan organisasi mengenai kepelbagaian saraf akan lebih mampan dan berkesan jika ia dimaklumkan oleh sudut pandangan neurodivergen dari awal. Akhirnya, kemasukan adalah tentang mereka bentuk untuk perbezaan bukan menguatkuasakan asimilasi.

Melangkaui kes perniagaan

Merancang untuk perbezaan membolehkan inovasi dan produktiviti, dan penting bagi organisasi untuk menjadi sesuai dan berjaya pada masa hadapan. Walaupun organisasi sudah pasti mendapat manfaat, memberi tumpuan semata-mata kepada hasil perniagaan kemasukan kepelbagaian saraf untuk memacu tindakan adalah mengehadkan. Mewujudkan tempat kerja yang saksama dan inklusif tidak boleh didorong semata-mata oleh keuntungan kewangan. Ia harus menjadi sebahagian daripada tanggungjawab organisasi kepada orang ramai dan masyarakat. Ini memerlukan pemimpin untuk membina hubungan yang lebih peribadi dengan ahli pasukan mereka untuk memahami cara terbaik untuk membolehkan kejayaan mereka, dan jika sesuai berkongsi pengalaman hidup mereka sendiri tentang kepelbagaian saraf.

Tanya, jangan anggap

Tiada satu cara neurodivergensi menjelma di dalam atau di luar kerja. Walaupun label dan kriteria diagnostik boleh membimbing kita, atau memudahkan akses kepada sokongan untuk individu, pemimpin perlu mengambil pendekatan berpusatkan orang. Mereka perlu sensitif dan ingin tahu tentang perkara yang membantu kakitangan mereka berkembang maju, serta isu struktur atau kebolehcapaian yang menimbulkan penyekat atau telah memberi kesan kepada kerjaya atau keyakinan orang yang neurodivergen setakat ini.

Terdapat juga risiko bahawa program yang berniat baik untuk mengalu-alukan orang neurodivergen ke tempat kerja menganggap jenis peranan yang sesuai berdasarkan stereotaip. Ini menimbulkan bahaya bahawa orang ramai dimasukkan ke dalam jenis peranan tertentu yang mengehadkan pengalaman kerjaya dan akhirnya kemajuan. Pemimpin perlu mempersoalkan tindakan yang bergantung pada generalisasi atau stereotaip sedemikian, dan mengambil kira fleksibiliti dengan bertanya, bukan mengandaikan, apa yang diperlukan.

Buka kunci pengalaman individu melalui persimpangan

Kita semua mempunyai pelbagai aspek identiti kita dan kita perlu melihat persimpangan antara kepelbagaian saraf dan demografi lain seperti jantina, umur, latar belakang sosioekonomi, dsb. Dari segi sejarah, beberapa jenis neurodivergensi, terutamanya autisme dan ADHD, telah dianggap lebih berleluasa di kalangan kanak-kanak lelaki dan lelaki. Autisme juga telah dipanggil "otak lelaki yang melampau".2

Walau bagaimanapun, penyelidikan kontemporari, dan mendengar pengalaman hidup orang wanita dan bukan binari, menyerlahkan bahawa ADHD dan autisme kurang didiagnosis pada wanita dan ciri-ciri itu mungkin muncul secara berbeza. Wanita mungkin telah disosialisasikan untuk 'bertopeng' atau menutup ciri-ciri mereka agar sesuai dengan jangkaan masyarakat. Ini menyerlahkan mengapa sangat penting untuk tidak menganggap bagaimana neurodivergence nyata dan untuk melihat dengan lebih dekat bagaimana halangan struktur yang berbeza bersilang untuk sama ada membolehkan atau melumpuhkan perkembangan individu tertentu.

Ringkasnya

Kepelbagaian saraf selalunya tidak kelihatan tetapi sudah pasti terdapat dalam organisasi kami; Kita semua memproses maklumat dan berinteraksi dengan orang lain dengan cara yang berbeza. Dalam DEI, sentiasa ada paradoks antara berpusatkan orang dan mengelakkan label dan stereotaip, sambil mengiktiraf halangan sistemik sebenar yang dihadapi oleh seluruh kumpulan demografi. Selain mengiktiraf kepelbagaian saraf sebagai variasi semula jadi dalam kognisi manusia, kita juga perlu memberi tumpuan kepada mewujudkan ruang yang membolehkan orang neurodivergen.

Bagi pemimpin, ini memberi peluang untuk mereka bentuk semula proses kerja agar boleh diakses dan mewujudkan ruang yang selamat dari segi psikologi di mana orang neurodivergen berkembang maju. Melakukannya memberi manfaat kepada mereka yang mengenal pasti sebagai neurodivergen tetapi juga mewujudkan ruang dalam organisasi untuk cara berfikir dan berinteraksi yang berbeza yang penting untuk inovasi dan perubahan.

Muat turun salinan kertas kerja di sini

1 Doyle, N. (2020). Kepelbagaian saraf di tempat kerja: model biopsikososial dan kesan kepada orang dewasa yang bekerja. Buletin Perubatan British , Vol 135 (Isu 1), 108-125.

2 Baron-Cohen., S (2002) Teori otak lelaki yang melampau autisme. Trend dalam Sains Kognitif. Jilid 6(6), hlm.248-254.